去年，肯德基总裁屈翠容对肯德基进行革新，把社区餐厅角色转换为“好邻居”，“吸引客户，增加客户粘性”。

目前，德克士也开挖“社区经济”。顶新餐饮事业群执行长苏明瑞说，德克士未来的定位就是“服务社区”。

5月15日，德克士借力“国际家庭日”，顶新餐饮事业群执行长苏明瑞说，“德克士已经成为链接社区和家庭亲子关系的一个重要平台和枢纽。”

从2014年德克士首次尝试在全国门店开展家庭日活动开始，家庭日已经成为全国德克士门店的常态性社区活动，一年接待逾20万个家庭。

反攻，从社区餐厅开始

这当然并不是巧合。

德克士虽然和肯德基、麦当劳并列为中国三大西式快餐连锁品牌，但是在发展策略上明显不同。

肯德基、麦当劳在一二线城市发迹，并逐渐将门店扩展至三四线城市的策略不同，德克士在中国的起点是从三四线城市开始的。

2015年，德克士提出要在全国新开200家门店，其中上海、北京与广州也是重点市场。这被解读为德克士由三四线城市“反攻”一线城市的开始。

而在一线城市的市场格局里，盈利能力最强的热点地区，麦、肯基本上完成了布局，在交通枢纽周边，麦、肯甚至一连开出三四家，进行“蜂巢式布局”，挤出大量竞争者。在成熟商业体，有麦当劳的地方，就有肯德基。市场留给德克士的空间已经有限，只有“社区经济”的空间比较大。

在一些发达城市，社区作为新兴经济体，则有较大的可开发空间。在北上广深，社区经济已经成熟，形成了以社区超市为中心，引入餐饮、美容、娱乐等多业态服务。

社区餐厅是德克士的传统优势

从德克士的发展路径来看，社区餐厅也是德克士的传统优势。

在德克士自己的店铺体系中，有四类店铺。

一是商业区和办工区店。
二是交通枢纽区店。
三是风景区店。
四是社区餐厅。

在这四类店铺中，能够沉淀下来的客户的，就是“社区餐厅”。而这也是德克士在跟麦、肯竞争所积累的“传统优势”。比如郑州德克士建文餐厅，和麦当劳在同街道同一侧，相距不足百米。麦当劳扼守十字路口，德克士据守小学门口。

多年前，在跟麦当劳的激烈竞争中，郑州德克士建文餐厅就打出了“来德克士写作业”的标语。在郑州新开设的德克士餐厅，隐约可见这种成功经验。在聚源路餐厅，德克士紧邻聚源路小学，周边分散着七八个大型社区。

5月15日，举行的德克士家庭日的全国活动中，郑州德克士建文餐厅就是一个主场，顶新餐饮事业群执行长苏明瑞专程从上海飞到郑州。

德克士不是洋快餐，而是社区餐厅

德克士和麦、肯同为洋快餐三大品牌，但是又不同于麦、肯，甚至并“不快”。

一个原因是，德克士和康师傅同属于台湾的顶新国际集团，因此有浓厚的东方文化背景。

另一个原因是竞争策略。苏明瑞说，“德克士不同于洋快餐，主打的是‘东方舒食’”，主要体现在两个方面：

1、在环境上强调感觉舒服。德克士不会为了翻台率，把凳子设计得不舒服，而是主动让节奏慢下来。

2、在产品上强调味觉舒服。秉承舒食理念，德克士推出了更符合东方口味的特色米饭、米汉堡产品。

除此之外，德克士最大的不同，就是不刻意追求“翻台率”。苏明瑞说“消费者对市场有选择权，翻台率是消费者选择的结果”。

这是德克士的自信，也是竞争策略。

苏明瑞VS屈翠容

2015年11月，苏明瑞加入顶新国际集团，提出了“产品为王”品牌策略，并积极推进新品开发，强化菜单，加深消费者对品牌核心产品的认知，引领德克士品牌进一步升级。

如何升级？仍然需要时间观察。但是，参考屈翠容对肯德基做的“革新”，可以管窥一斑。屈翠容精于企业改造。在加入百胜之前，屈翠容在英国屈臣氏接手过两个老品牌，让这两个品牌重新焕发生机。

加盟肯德基后，屈翠容在三个方面进行了“革新”：

1、产品结构方面，一些更新鲜、更健康的品类被引入餐厅，鲜果汁和蔬菜沙拉开始和汉堡、可乐成为好朋友。

2、客群文化方面，开始和小鲜肉、萌妹纸们打成一团，开始以娱乐化的姿势和互联网化的心态主动迎接客群更迭。

3、店面体验方面，开打“好邻居”概念，不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存。

对比肯德基，其实德克士已经完成了两项“革新”：

产品结构方面，德克士已经上市了米汉堡、川辣脆皮炸鸡等特色产品。并且形成了针对早餐、中餐、下午茶时段的丰富产品线。在环境上，德克士推出了第五代店“舒食餐厅”，构建轻松、舒适的环境。

客群数量上，德克士通过会员卡制度吸引了将近1千万的用户。在客群结构上，用户主要集中在85—95后。

通过比较，貌似德克士在第3项上，力量不足。从苏明瑞履历来看，正好有所弥补。

苏明瑞加盟顶新之前，曾服务于永和大王、宝洁等公司。

他在担任永和大王中国总裁期间，苏明瑞对其内部管理系统和产品行销进行革新，先后启动了永和大王的加盟战略和O2O与外送策略。而在品牌建设、连锁经营管理和行销方面，苏明瑞都有非常丰富的经验。