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独家专访海底捞首席战略官,首次揭秘全新组织架构细节!

独家专访海底捞首席战略官,首次揭秘全新组织架构细节!
餐企老板内参
发布
2021-08-26
6.7万


昨日盘后,海底捞(06862.HK)公布了2021年中期业绩报告,从整体来看,海底捞上半年经营呈现“双增长、双走低”的业绩表现。


海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受内参君独家专访时坦言,业绩未达预期,在公司内部管理和运营方面需要调整和完善。


从今年6月份开始,海底捞进行了组织架构调整,重新启用大、小区管理模式,周兆呈则为我们介绍了许多细节……



总第 2812 
餐企老板内参  王菁  温瑞连 | 文


利润率不足0.5%

海底捞业绩未达预期


公告显示,海底捞的营收和净利润均实现了三位数的增长。2021年上半年,海底捞实现营收200.94亿元,同比增长105.9%;净利润9650万元,同比上升110.0%。

在海底捞上半年的业绩中,海底捞门店作为主要收入来源,营业收入达194.19亿元,增长了112.2%,占总收入的比重从去年同期的93.7%上升到96.6%。

与此同时,海底捞在人均消费和翻台率上却出现了双走低的情况。顾客人均消费从2020年上半年的112.8元,减少到2021年同期的107.3元,接近于疫情前的2019年水平。人均消费其实体现了疫情之前的消费方式每桌人数的增加必然带来人均消费的降低

在门店翻台率方面,海底捞2021年上半年平均翻台率为3.0次/天,去年同期这个数字为 3.3 次 / 天。


海底捞的中期业绩报告一经发布,受到了各方热议。作为中国餐饮的龙头企业,海底捞在发展过程中的一举一动都被视为风向标,对于当前业绩表现的反思和策略调整,也成为了行业关注的重点。

公告中,海底捞也承认上半年业绩未达预期,周兆呈认为未达预期内外部原因都有。首先,外部因素,中国大陆疫情的局部反复,以及海外疫情的影响拖累了门店的业绩。同时更要正视内部原因,从支出方面,海底捞由于去年和今年新开门店数量较多,在门店方面持续产生资本支出;在收入方面,新开店达到首次盈亏平衡的周期拉长,因此,利润没有达到预期。

“下半年门店扩张的节奏将会相对收紧,这段周期对我们是很好的磨练,门店内部管效率和运营水平的提升是今年的重点。”周兆呈表示。




翻台率走低受质疑

海底捞表示,趋势属意料之中


一直以来,翻台率都是被用来衡量餐饮门店的重要指标,翻台率高意味着在有限的空间、时间内,获得高的营收,也代表了品牌对用户的吸引力。对于海底捞人均消费和翻台率的走低,是否意味着海底捞失去了持续增长力?


周兆呈表示,翻台率的走低与新店的拓展是同步的。去年疫情以来,海底捞加快了开店速度,仅2020年海底捞新拓展门店达544家,总门店从2019年的768家增加到1298家,到2021年上半年,每天以近1.6家店的速度增长,门店达到1597家。


随着门店的增长,海底捞的翻台率却是一路下行的,平均翻台率从2019年的4.8%下降到今年的3%,尤其是2020年下降幅度较大。叠加新开业门店达到首次盈亏平衡,并实现现金投资回报的时间长于往期,以及门店运营仍受疫情持续影响等原因,造成了翻台率走低。


“不可能一直开店还能保持高的翻台率,跟疫情前的高翻台率相比,我们对翻台率下降的长远趋势是有一定准备的,但还是应该要在一个合理的区间”。在周兆呈看来,翻台率和商业模式有关,海底捞翻台率降低的趋势,是在这几年新店拓展的过程之中产生的


在周兆呈看来,翻台率只是外界评价的简单算法,不是唯一的指标,海底捞翻台率的降低,是在这几年新店拓展的预料之中的结果。



但翻台率低并不是一味的坏事,一定程度上是海底捞有意为之的。“简单比喻的话,一家翻台率为5的门店,创造的价值不如两家翻台率为4的门店。”


如在过去,海底捞扩店计划中采用的“加密固点“策略,海底捞会在一线城市,挑选那些排队较多、翻台率较高、员工负荷较大的门店周边,拓展新的门店,以此去承接周围更多的用户,达到无论在覆盖范围、接待能力,还是传播影响、综合商业价值方面的最优。


那么,怎样的翻台率是合理的?


周兆呈认为,首先,肯定要符合商业规律,要能够保持门店的持续盈利。其次,要在客户满意度和员工努力度之间寻求平衡。客户满意度和员工努力度在海底捞是两个重要的衡量指标,既要满足客户的体验,又要不让员工过度劳累,还能满足成长空间的通道。


这其中包括门店新、老客户的比例、客户的体验,以及员工的努力度和薪资成长空间等综合要素,而不是单独的翻台率指标。因此,应该是从一个合理的区间来看待翻台率。


其实,作为衡量门店的数据化指标,海底捞董事长张勇也在此前采访中表示过忧虑,如果将翻台率定为考核指标,员工会拼命去做高翻台率,当翻台率做高时,又会影响消费者体验;如果翻台率标准定低了,又会影响拉新率,做到这几者的平衡是非常难得。



组织架构“去扁平化”

回归“大小区管理”能否提振运营?


刚刚实施两个多月的海底捞架构调整,将区域统筹教练模式改进为大小区管理模式,到底是怎么调整的?周兆呈介绍了相关细节。


目前,海底捞全国门店由5个大区经理统筹各区域的门店拓展、工程、选品、定价,他们均为海底捞培养起来的骨干人才,有丰富的海底捞门店运营和经验。如大区经理刘林毅,2003年入职海底捞,从最基础的服务员、后厨岗位做起,从事过采购,逐步晋升为大堂经理、店经理、教练,也负责过海底捞外送、海外门店运营,本身是一名非常成熟的家族长,并带出多位优秀的店经理,有着丰富的运营和管理经验。

下面共设置50余位小区经理,大多从资深家族长中选拔,将直接现场巡视、考核、辅导区域内门店。大小区经理制度,最大限度缩小门店管理半径,协助门店提升管理运营能力。


此举受到了机构的一片好评。光大证券发布研报表示,海底捞大小区模式,增强了精细化管理,能够提升门店管理效率;西部证券认为,海底捞内部变革成效并非立竿见影,需待一定时间,但认可其改革方向;中金公司同样表示,关注海底捞管理变革效果。

周兆呈表示,大小区其实不是新概念,而是企业组织架构的一种常见形态,海底捞也曾尝试过,为什么现在重新启用?这是因为海底捞对这个制度的理解如今变得更深厚,在这个概念的内涵中做出了许多适应自身发展的调整。

如今海底捞门店数量太庞大了,如果还沿用过去的统筹教练制度的话,一个教练要面对区域当中所有的门店的所有运营问题,在细节上一定会产生管理缺位的现象。

现在大区和小区各司其职,大区经理在总部的共性部署之下,有许多“自由裁量权”,如选品、定价,除了集团产品研发的统一产品,大区经理还可以根据当地市场的饮食特色,选定区域特色产品,定价同样可以根据当地市场实际情况进行调整。


小区经理则直接对门店经营效果负责,要到现场去发现问题。大量新开门店,催生了大量“新手店长”,门店治理的能力尚嫌稚嫩,需要小区经理更多地扮演教练的角色,具有运营辅导能力 。这样一来,企业的管理半径大大缩小,在信息传递和决策传递上都提升了效率。

每个大区同样会呈现竞争之势,采取多个维度的指标考核,如门店上新的数量、新品比例、销售额等指标。而门店的评级则会直接影响小区经理的考核。而考核的制定,用周兆呈的话来说,是一种“科学和艺术的结合”,会始终进行动态调整。

架构的调整需要一些时间才会反映到营收数据的反转,但是周兆呈表示,海底捞会咬定员工努力度和顾客满意度,“扎扎实实把这两个点抓好,才是海底捞的根本。”


轮值主编|王菁    视觉|张婷婷


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