英瓦尔的3个儿子加在一起，也比不上老爸一个人的经营品质：都缺乏全局判断能力，看问题不全面，也缺乏战略思维。

为了更好地控制公司和资金流动，也为了创始人一旦去世，宜家创造的遗产不致被外人控制，英瓦尔和他的律师汉斯·斯卡林合力编制了一张复杂的公司和基金会网，将这个庞大的宜家帝国构建其上，这里面包括宜家集团，有门店、仓库、采购、瑞典宜家AB，也包括宜家品牌的真正拥有者英特宜家。

这样的架构原理很简单：在宜家集团之外增设英特宜家，由后者控制集团资金和负责各地店铺的外观、内部装饰，藉此这样两个分别对立的就可以在英瓦尔一手创建的宜家保持权力平衡避免冲突。

英瓦尔最怕的就是一个不受控制的宜家公司会变得过于强大。两极的设计等于是建立了一个自成一体的全球联合会。基于这样的组织架构，不同部门之间的权利相当、便于管理，没有哪一个部门拥有过大的权力。

将权力斗争和冲突融合到宜家的核心结构设计中，这是英瓦尔的精彩手笔，这样英瓦尔完全不需要直接介入就能够不动干戈而悄无声息地管理好他的遗产。

老创始人的真正用意，是保证由他本人决定在他死后，哪个儿子会拥有最大的权力统治宜家帝国。 而且，他所铸就的高墙可以使他完全控制资金的流动， 还能使他通过让资金在批发公司、贸易公司、进口公司、零售公司和荷兰基金会之间流动，名正言顺地在商业活动的实现避税。

在英瓦尔处心积虑设计公司权力平衡的同时，他还设计了一套丝丝入扣、协调高效的营运系统来保证这个遍布多个国家、拥有1400家供应商和超过15万人的巨型集团能够一天24小时不停地运转，生产出世界各个国家的消费者想要拥有的东西，并创造出相当于人民币184亿的年利润。

宜家帝国的生存基础是被英瓦尔称作运行卓越的价值链，即产品价值不断增长的生产活动过程。

价值链每一个环节对应一项重要的活动，从而使它能够在将“松树变成咖啡桌”的每一阶段产品增值的价值过程中产生剩余价值。这个价值链是如何发挥作用，并且令产品更具竞争力的呢？

在现代企业运行的现实中，一般有3种追求： 第一、产品价格更便宜；第二、产品质量更好；第三、产品价格便宜且质量也好。宜家从一开始就在追求第三种情况。而保证实现这种追求的，是处于宜家商业机制核心地位的量价关系，这是宜家发家和发展的精髓。

宜家就是以自己的量价关系调整着战后欧洲乃至全球的家具市场：利用数量谈价，即向供应商承诺采购数量可观的产品，然后要求对方给予价格优惠，并换取长期的合约。由于成本低，便可降低零售价格。价格下降了，销售就不是问题。第二年，宜家的订单还会大涨，然后取得更低的价格。

周而复始，凭借采购人员的沟通能力，宜家的机器得以顺利运行。自然，与其他创举一样，这种“价格—产量”结构是英瓦尔的杰作。

产品矩阵

宜家产品从来奉行的家具设计理念是完全基于斯堪的纳维亚家具风格，即我们所熟悉的北欧风情家具样式，清新、现代、年轻是其特点，这不同于英国古典沉郁的风格，借此宜家打出了自己的一片天地。

随着时代的发展，英瓦尔知道时过境迁，必须与时俱进实现改变，所以决定放弃家具单一风格的做法，而采用多风格多样化的所谓“家具产品矩阵”，这是宜家在新世纪采用的新的发展思路。

家具产品按照不同的风格划分成为几种潮流，每类产品又按风格和情调分成四大类：乡村风格，又称瑞典农家风格；斯堪的纳维亚风格，即宜家传统的浅色调北欧家具；现代风格，这种风格在欧洲大陆较受欢迎；瑞典潮流风格，其特点是色彩比较俗艳，造型极为奇特。

英瓦尔此举是出于这样的理念：顾客能够从宜家挑选到独特风格家具，然后自行混搭， 搭配出或者乡村风格，或者流行风格，或者顾客自己所喜爱的个性家具风格。分成四种风格的家具，除特色外，最明显的是其四个层次的价位：高价、中价、低价和超低价，或者用宜家自己的语言来表达，就是“心跳价”，这四种价位与四种风格的组合便是一个完整的产品矩阵。

“心跳价”是宜家面对强有力竞争对手的办法，这其实是宜家所有产品中最具特色的“杀手锏”。这类产品在每个系列都相当罕见，例如风靡全球的节能灯。

当时节能灯厂商为了共享专利权，组成了商业联盟，它们早就为节能灯泡制定了全球统一价格，每只售价在180～210元人民币之间。宜家找到一家能够规避专利技术，又将事情办得合乎情理的中国供应商，由这家中国合作伙伴生产物美价廉的节能灯。英瓦尔并不需要从这种灯泡中获取利润，因为，这些灯泡都是以成本价出售的，宜家只是要树立自己环保的好形象。

再者，宜家的价值链体系可以保证宜家从采购和物流的环节中赚钱。宜家从供应商那里把所有产品全部买下，换取超低价格，再以每只20元人民币也就是垄断价格之一成的价格出售，这样做对整个灯泡市场造成极大的冲击。紧接着，所有比较大型的零售商业都跟进。最后，就连节能灯大王比尔泰玛也只能亦步亦趋，艰难而不情愿地跟随在宜家后边。

家具产品矩阵还为宜家提供了一个好处，因为宜家每年必须有1/3以上的产品是当年的新设计的产品，所以，家具产品矩阵有利于新产品开发建立在以往的销售经验上。

具体讲，宜家能够在组织研发和生产的过程中发现产品研发的空白和疏漏，这无疑是宜家最具创新性的竞争优势，体现在3个方面：第一、每种家具风格中衍生出不同款式的家具组合，使每个业务区都比较容易发现一个系列还需要哪些款式的产品，从而及时反馈给设计师。因此，一种风格里边有很多不同的款式；第二，家具产品矩阵易于让顾客从相同风格的家具中做出选择，自行搭配组合。同类产品会有多种颜色，便于与四种风格的各色家具搭配；第三、矩阵的规范能够保证产品研发人员在允许的范围内开发出更多外形美观，功能强大的产品。 因此，研发人员对次年的家具开发不需要完全从头开始，也不需要更新现存的配色方案。因此，对于宜家来说，从设计到生产，产品矩阵使其成本大大降低。

宜家从创建之初就十分强调执行力，英瓦尔经常教导员工“执行力至关重要”。 这可以说是宜家文化最为重要的部分，也是宜家取得成功的关键秘诀。

在宜家，看一个员工“是谷子还是糠”关键是看他的执行力。英瓦尔把那些不具备执行能力的人称作“活包子”，整天开空头支票，毫无作为。在新世纪，这种对于执行力的强调更加建立在了企业文化的基础上。

宜家的理念是为多数人创造更加美好的生活。这一点使它有别于其他的公司，沿着以下九条主张的指引，走出了自己独具特色的道路：

a.产品是宜家的标签；

b. 宜家的精神：坚韧不拔、热情满怀；

c. 利润带来资源；

d. 以小投入，获大回报；

e.简单是一种美德；

f. 敢于与众不同；

g. 专注，是成功的关键；

h. 勇于承担责任；

i. 永不止步，创造更加辉煌的未来。

宜家就是一个这样的企业，其最大特点是诚实、透明、信守社会基本价值观。好的企业文化能够促进企业或者社会获得长期的可持续发展。这是宜家基业常青的一个重要的组成部分。宜家在领导人接班的过渡期更加需要这种企业价值观的力量。

企业之所以愿意花时间和金钱创造企业文化，根本原因在于企业文化所具有的内在价值：增强该企业战胜对手的竞争力。如果所有员工持同一种价值观，说同样的话，就不会发生冲突和摩擦，大家都为着同一个目标齐心协力。