与餐饮圈走得越近，越能感受到这个圈子的浮躁。

有人一家店还没开，就想着做全国连锁；也有人刚入行没几天，就口口声声地说要上市……

在这种喧嚣与浮躁下，丰茂烤串总经理王东生的目标显得低调与务实——品牌在发展25周年的今天，他考虑的问题却是，企业如何再活25年。

而人员合理更迭和系统管理，则是他最为看中的两方面。

一、发展25年，创始人随时准备让贤

2013年，王东生加入丰茂烤串。此前，他曾在麦当劳等多家知名餐企任职。

这样的经历就意味着，王东生在管理丰茂烤串的过程中，会借鉴麦当劳的先进管理经验。

今年是丰茂烤串诞生25周年。王东生目前考虑的是，如何让企业再活25年。

在王东生看来，企业发展最好的方式就是人员合理地更迭。“任何人到一定程度肯定会落后于企业发展，我和丰茂董事长也不例外。”他说。 
 

王东生很清楚，企业发展是一个马拉松的过程，当管理者不适应相应岗位的时候，却依然占据着岗位，企业发展一定是有问题的。

基于这样的考虑，目前丰茂已经在考虑，让年轻人有更多的担当。“谁能够适应未来，谁就能够担当这个企业。如果创始人适应不了企业发展，最好的方式就是让贤”王东生说。

而这个共识，在王东生加入丰茂之初，就已经与该品牌创始人达成共识。

二、用系统管理，企业离了谁都能正常运转

除了考虑接班人问题，王东生还要在丰茂推行系统管理，确保企业再活25年的目标能够实现。

事实上，很多企业发展中会面临一个瓶颈：人员变更，相应的工作就会中断，更严重的甚至是企业倒掉。特别是连锁企业，容易出现这种现象。

“企业管理最好的情况就是，无论谁离开，一个岗位都有三四个人可以接替，他的背后都有一个系统在支持，相应的工作不会受到影响。”王东生说。

于是，王东生目前在丰茂逐渐导入12大管理系统，例如生产系统，服务系统，清洁系统，培训系统，盘存订货系统，排班系统，制版管理系统，维护保养系统，安全保全系统等。

以生产管理系统为例，其中包含了采购标准，切割制造标准，出品标准等。在丰茂，每一款新品出来后，相关人员都会把SOC编辑好，然后培训管理层，再培训员工。

目前，丰茂每个岗位，乃至每个产品都有SOC。新员工入职后，训练员要对SOC的内容进行培训，从而保证无论多少人学的东西都一样，最终操作执行也一致。

“国内目前很多连锁店发展到一定程度难以掌控，就是因为离场管理做得不好，背后的评控系统、检测系统等不够，老板只能在店里盯着，老板一走就变样。”王东生说，“有了这些系统，确保任何一个人不在的时候，原有的店面依然正常运转。”

三、餐企上市是个伪命题，活着比什么都重要

对于餐饮企业上市，王东生直言：“这是一个伪命题，因为餐饮行业的基础过于薄弱。”

在他看来，餐饮企业近几年上市越来越困难，源于餐饮企业本身是一个轻资产的行业。“房子都不是我们自己的，到银行也没办法抵押。未来情况可能会变好，但取决于整个公司的财务结构。”他说。

因此，他认为，上市并不是什么了不起的事情。餐饮企业与其把它当做一个目标，不如当做一个过程。

“我们希望企业发展按照上市的要求来做，做到很规范。如果发展很好，何需上市？上市只是众多选择中的一种。”王东生说。

在企业已经发展25年的情况下，王东生坦言，未来要想再活25年，需要各方面都发展比较均衡，并且保持自己的核心竞争力。

王东生对丰茂烤串未来的战略做了形象比喻：一只手用来提升核心竞争力，固守自己的根本，把产品的城墙不断铸高，让别人高不可攀；另外一只手用来尝试创新，不断学习，花钱去试错，把自己不擅长的地方做到及格以上就可以了。

“这就是能够让我们生存的根本。实际上战略只有两个字，就是活着。做到上述两个方面，我们就能活着。”王东生说。