开餐厅，模式和管理谁更重要？多品牌发展和单品牌发展到底该走哪条路？

集中打透一个区域集聚品牌势能？还是一有机会就做连锁加盟？

不同的阶段，太多的选择题让诸位老板们纠结不已。

在餐饮行业浸淫10年的A老板，缴了两千万“学费”才搞懂了这些问题！

第一坑：选项目

看起来有前景，实际却需要教育市场

想开一家餐馆，管理重要还是模式重要？在A老板看来，选对好的模式才最关键。虽然在10年前，A老板初次创业时选择做粤菜是一个偶然，但回头复盘时，他认为自己选到了一个好赛道。

A老板说，粤菜是一个非常成熟的业态，在消费者认知中是没有教育成本的。而自己的品牌能够10年屹立不倒，就是因为最初选对了赛道，即使如今竞争激烈，市场需求依然能够跟上。
 
不过，A老板同样也吃过选错赛道的亏。就是2010年，他做的点心品牌和餐酒吧品牌。
 
点心品牌其实是从粤菜品牌中剥离出来的，在A老板的粤菜品牌中，点心的点单率达到60%，这让他觉得，点心会是一个大市场。于是，重新打造了一个港点品牌。

然而，店开了以后才发现大问题，消费者对港点的认知，与西点和中式小吃并没有太大的区别。客人点单的时候，港点既不能作为主食，也不能作为茶点。这种认知障碍直接导致半年后被迫关门。
 
餐酒吧品牌的失败，是十几年前的重庆人对消费品质还没过多诉求，迟迟接受不了这个品类，即使门店管理做得再到位，最终还是关门。
 
这两个失败的品牌，A老板投入了1000多万，最终因为定位偏差而缴了“学费”。

教训：在创业初期选择赛道的时候，A老板认为还是应该选择比较成熟，能够看得清楚未来发展的餐饮业态进入。

第二坑：布局
占位核心商业区不一定适合你

很多已经过了初创阶段，并且发展得蒸蒸日上的餐企容易有一种思维，即出于战略布局的考虑去占位。

就是只要看中好的位置，不管人流多不多，品牌认知度是否覆盖，先把位置占到，生意以后再慢慢培养。
 
A老板说，这样的思想非常危险，他就吃过大亏。
 
2010年，A老板的品牌开始跨区域到成都发展，原本找了三个好位置可以同时开店，快速在当地打开知名度，聚集品牌势能。但是A老板考虑到不熟悉市场，最终决定先开一家店测试。

用剩下的资金又在重庆解放碑开了一家店，当时重庆已经拥有五六家店。之所以这么做，当时的A老板单纯就是为了占位，“解放碑是当时重庆的中心区域，品牌如果不覆盖这个核心区域，有点说不过去。”
 
结果，这家店成为了最大的败笔，虽然商场人流不错，但大多不是品牌目标人群，最终在今年关闭。

而从前期投资到运营期间的持续亏损，至少损失了500万。
 
教训：餐饮选择一定要务实，哪里赚钱才去哪里，一定不能基于占位的考虑。如果以前因为占位进行了布局，但经营效果并不好，建议立马砍掉。

第三坑：规模
机会来了就加速，该跑的时候别慢走

如今，很多餐饮老板迷恋做小而美的单店，但是在A老板看来，品牌如果想做大做强，就一定要先做大规模。
 
暂且不说，做大规模能够控制供应链、降低成本，最直观的好处就是扩大影响力。

A老板认为，店招就是品牌最大的营销，所以麦当劳愿意花巨资去做店招，因为店招比品牌所有的广告都直观，只要品牌招牌在那里，影响永远都在那里。而做单店永远没有多店的影响效果。
 
那么如何控制做规模的节奏？A老板认为，这才是最痛苦的事情，而自己也在上面缴了“学费”。

A老板在规模的步伐上走得不是太快了，而是太慢了。当他做粤菜品牌的时候，很快就聚集起了川渝两地的品牌势能，但在品牌输出上，A老板相对谨慎，后期开店速度很慢。

在最好的一年里没有快速占领市场，给了后入者可趁之机，导致目前面临市场激烈的竞争。
 
教训：在创业期的前三年，如果有机会，一定要加速跑，尽可能抓住做大规模的机会。现在很多企业困扰的是先做强再做大，还是先做大再做强，这个没有绝对的答案。

所以，因人而异，不同的企业有不同的选择。这是一个动态的过程，该快的时候一定要快，势能放大了所匹配的资源就都不一样了。但在扩大规模的同时，产品一定要做到，在规模化和标准化的基础上达到平均水平以上。

第四坑：老板自己
专业的人往往只做份内的事，老板要操心

A老板对于自己的评价是有情怀，但是性子有点自由散漫。对于金钱的企图心不够，从而在过去十年失去了很多壮大的机会。
 
他认为，做餐饮老板，如果对金钱的欲望不够强，对取得成功的渴望也不够强，就会让品牌在处于逆境的时候轻易放弃，并且导致团队没有强执行力。
 
在这方面，A老板也吃过亏。原本以为高薪聘请专业人士就能把品牌打理得井井有条。但在实际执行层面上，专业人士往往只做自己分内的事情，而品牌发展的方向和推力，更多还是需要老板来把握和使劲。
 
教训：作为老板，一定要在前期亲力亲为做很多事情，从各个链条和每个环节都要去熟悉。拖延症则是餐饮老板的大忌，很多时候需要做自己不想做的事情，这是一个很大的挑战。