在所有中餐中，我们发现火锅因为它的易复制性，品类对于人群的覆盖性，决定了它在市场中扩张的速度。呷哺500多家直营门店和黄记煌500多家加盟店就是最好的例子。

在扩张过程中企业需要具备哪些扩张能力？注意哪些问题？品牌扩张的阶段有哪些？要如何应对？普遍通过加盟扩张方式的企业是如何进行扩张范围布局的？星探找到了三个火锅品牌，听听他们有哪些可借鉴的经验。

品牌扩张前需要具备的“三点”能力

1.及时预测能力

市场的新老交替现象已经存在许久，传统老字号品牌的不断没落是一个不容忽视的问题，如何扭转这种局势，必然也是老字号品牌最当务之急的话题。

味蜀吾范总说：“消费群体及其消费习惯都在不断发生变化，从营销4P到4I，必须要有所突破才能适应市场的发展，而及时预测市场动向并提前做出预备方案是品牌扩张过程中的必备技能之一。”

2.稳定的产品品质

味蜀吾老火锅作为正宗的四川老火锅，进驻北京首要面临的挑战就是众多川味火锅竞争对手。高昂的经营费用、更为挑剔的顾客、瞬息万变的市场等等，都是要面临的严峻挑战。

但要想在北京市场立足，唯有坚持更高标准的产品品质，打出最正宗的四川火锅的旗号，才能说在北京占有一席之地。

3.持续跟上的人才配套

味蜀吾范总说：“四川火锅整个行业规模发展迅速，但其行业的急速发展与配套的人才培养并没有达成正比，在后期的经营管理中容易出现漏洞导致品牌美誉度下降。因此其实人才与企业规模的匹配靠的不是数量而是质量。”

扩张过程中需要适度的发展节奏

餐饮创业将近两年多，清华MBA毕业的郭琦总结出了自己在经营渡娘火锅过程中的一些经验，他将餐饮品牌发展的整个过程分成为了四个阶段。

第一阶段：生存危机 （1-2家门店）

品牌创建初期，“活着”是他们需要考虑的最重要的问题，这个时候很难有清晰的目标，而任何一个小的变化都有可能影响到经营决策。

因此这一阶段可以采取水银战略，哪儿低往哪里走。即做战略时选择最能挣钱把握最大，最符合市场需求的方向，做大多数人都做的事。

大多数创业者真正在做，做成功的事情和他们一开始想做的事情往往差距很大，这个时候门店经营考验的核心就是创业者自身的能力，要尽可能选择足够多足够好的机会，把机会变成现实。

第二阶段：组织危机（5-10家门店）

品牌发展方向变得逐渐清晰，问题开始变成组织危机。这个时候需要有组织架构，职能部门，要通过人去管人了。

管理重心就变成了如何更有效的组织员工，把管理变成制度化，规范化，标准化，输入职业经理人或更有经验的职能管理部门人员。大部分企业都停留在这个位置，这也是决定企业是否能继续走下去的关键阶段。

第三阶段：制度危机（20-30家门店）

如果第二阶段的基础没打牢还可以继续往前走，继续经营，但是等发展到20-30家店的时候，因为前面的组织危机未能彻底解决，矛盾就会在这一阶段爆发。

制度化，规范化不足以支撑大规模管理，管理成本等内耗会越来越高。这个时候就要解决组织危机和组织效率问题。

另外当达到这个规模时，团队的梯队建设变得非常重要。而在有效的制度保障下，才能完成梯队建设，保障店面的正常运转。

第四阶段：文化危机（50家或以上门店）

让员工在有企业文化的品牌熏陶下成长，企业同人的需求一样需要自我价值的实现。企业要做的，就是能够把制度变成共识的东西，从而影响员工共同建设好企业品牌。

品牌扩张渠道要能带来“效率和范围”

原宽板凳创始人王一达说：“井格是不是要在宽板凳的基础上做一些事前期困扰了我很久，但是现在想明白了，井格就是井格，没关系，重新再做一个品牌。井格变更过来刚一年，是很年轻的一个企业，还不能算是一个品牌。”

他认为，所谓的形成品牌一定需要具备几方面因素，一是覆盖面广，二是企业品牌的生存时间要久，三是持续更新的能力，需要综合几个维度来共同定义。

像很多火锅店一样，井格也选择了通过加盟来迅速提升品牌知名度，王一达说：“做连锁企业经营，速度很重要。”

他们采取区域控制的方式，在北上广深4个城市以外的地方开放加盟，拿住一线城市直营，然后围绕他们进行加盟辐射。

未来几年即使会深耕京津冀，也是北京郊区放出加盟，但核心区域还是会守住。因为第一是管理半径，第二是供应链半径，都不宜将管理半径拉太长。