永和大王开出新店型

发力社区餐饮

下午四点左右，北京朝阳华普大厦楼下的那家永和大王开始热闹起来。

刚刚放学的小朋友在爷爷奶奶的陪伴下，走进店里，点上一杯现磨豆浆或是豆乳布丁，垫垫肚子，空气中满是豆子温柔的香气。 

再过了一会，下班回家的人路过，进店点上一份豆花酸菜鱼锅饭，有菜有饭，热乎乎的一餐将冬日的寒气驱散。

这样温暖的用餐场景似乎与我们印象中的永和大王大不同。在过往，永和大王开在高铁站、飞机场或医院，满足着消费者特定的用餐需求。

如今，永和大王不再满足于扮演旅客匆匆一瞥中的“安全餐”角色，正深入城市的毛细血管——社区，围绕着“豆食专家”的战略定位，展开一次从门店模型、产品矩阵、运营体系到加盟模式的全面创新。

“豆食专家”：

更契合社区消费的快餐新定位

当餐饮品牌纷纷从商场撤出、寻找新落脚点时，消费时间更长、场景更多元的社区餐饮成了焦点。南城香等快餐品牌持续加码，海底捞等头部品牌也跨界入局，把门店开到了离消费者更近的社区之中。

挺进社区的永和大王，所面对的是更加多样的客群。从清晨六点半的早餐开始，到午餐、下午茶、晚餐和夜宵，每个时段都有顾客光临。客群覆盖了上班族、家庭顾客、轻聚会的年轻人等，年龄结构更加丰富多元。

在消费需求上，社区顾客节奏更舒缓，更看重有温度的服务，同时也更追求健康、新鲜的菜品。永和大王“豆食专家”的产品策略，正好与这些需求深度契合。

这家社区店内，透过明档窗口可见一台专研的橙红色豆浆机正在运转。饱满的豆粒被投入机器，现场制成豆浆，再延伸出各种以“豆”为基础的美食与饮品。“100%现磨，一口鲜豆香”的口号，正借由这些豆制品被消费者感知。

市场调研显示，提起永和大王，消费者常常联想到豆浆——这是一份珍贵的品牌资产。沿着“豆”这一线索，“豆食专家”的战略定位逐渐清晰。永和大王以豆食为核心，拓展“轻养”产品矩阵，打造更符合当下消费者需求的健康快餐新模式。

作为“豆食专家”，永和大王始终坚持“每4小时新鲜现磨豆浆”的品质标准，倡导“每日一杯现磨豆浆”，在此基础上不断进行豆食的创意延伸。

与此同时，品牌持续深耕豆制品在主餐场景中的价值。豆腐作为优质植物蛋白来源，被灵活运用于多款菜品中：“麻婆豆腐”坚持门店现做，保留食材本味；“酸菜鱼豆花锅”则结合现点豆花工艺，以“植物蛋白+低GI碳水”的组合满足正餐的健康化需求。

这一战略的稳步推进，正逐步强化消费者对永和大王的心智认知，在品类与品牌之间建立强关联，也更贴合社区顾客对健康的追求。

“豆食”意味着产品的持续丰富，“专家”则代表对品类的深耕与供应链的反复锤炼。永和大王选用的黄豆均为当年产的东北非转基因大豆，拥有固定专属采购基地。品牌还建立了专门评估机制，实现每批豆子的全程可溯源。

从豆食出发，永和大王正以丰富的产品线构建全时段健康快餐体系。供应链系统也在持续完善——从东北大米基地到安徽禽蛋战略合作，品牌深入上游，打造“从农田到餐桌”的直连体系，确保核心食材品质稳定、成本优化。

广阔的餐饮场景带来了更多元的盈利点，以往未被重视的时段正成为新的增长曲线。早餐依然是永和大王的强势板块，占比约30%~40%；晚餐与周末时段客流表现也十分突出。尤其值得注意的是，门店来客数提升了近30%，这在获客日益艰难的当下显得格外亮眼。

成绩背后，既有新店型的探索，也离不开豆制品衍生品类带来的全时段健康供给能力。永和大王，正逐渐成为消费者日常生活中的“正能量加油站”。

轻资产模式突围，

更多社区门店将落地

近日，永和大王母公司快乐蜂集团发布公布，计划分拆旗下国际业务。公告称该架构旨在为每家公司明确战略重点，支持各项业务追求其战略雄心，同时提升每一项股权投资逻辑的清晰度。

在中国的业务，将以轻资产模式推动规模和业绩增长。这一策略调整，无疑为永和大王的规模扩张提供了更多可能。可以预想到，社区新店型的尝试只是开始，未来将有更多社区门店落地。

据内参君了解，社区门店正从“尝试”升级为永和大王的“重要策略”，拓展聚焦北京、上海、深圳、杭州、苏州、南京这六大高线城市。这些城市的社区商业成熟，消费力强，与品牌焕新的方向更契合。

永和大王已在中国一、二线城市圈定了超过1800个潜在社区型店址，今年大力拓店的目标，正有条不紊地推进中。

与许多品牌开放加盟后追求门店数量的急速扩张不同，永和大王选择了一条更“笨拙”的道路——区域加盟代运营模式。

模式的核心特点是总部向加盟商派遣成熟店长，全面负责门店日常运营。加盟商相当于“业主”或“投资人”，负责投资和资产管理；而店长承担人员培训、排班、订货、食安管控等所有经营实务。总部统一负责所有加盟店的外卖平台运营、线上营销活动，加盟商享受集采带来的低平台费率。

在加盟体系中，代运营服务不仅在于日常经营的辅助，更承担着对门店出品与品质管理的深度把控。它确保了从产品制作到服务流程，每一环节都与品牌标准严格对齐，避免出现“加盟即脱管”的现象。代运营帮助加盟商在降低经营风险的同时，长期维护品牌声誉与消费者信任——这不仅是管理上的支持，更是品牌与加盟商走向可持续共赢的核心保障 。

这之外，永和大王还推出了具备竞争力的“超值模式”。通过优化门店设计、精简设备等方式，将单店资本支出从约80万元降低至50万元甚至更低，投资回收期缩短至约1.5年。

消费需求与产品的高度契合，有力支撑了门店营业额；“超值模式”降低了开店门槛，提高了回报率；代运营模式则保障了运营效率——三者共同构成了一份稳健的“投资计划”。

组织力重构，

未来发展的种种可能正开启

于穿越多个餐饮周期的餐饮品牌而言，与时俱进的创新是必然，也是生存与消亡的必答题。 

永和大王商业卓越总经理陈炳潮提到，“永和大王已经有30年的历史了，运营能力的沉淀是我们的优势。但我们也能清晰地看到，外部环境（成本上涨、竞争加剧）和消费者需求已经剧变。再次出发是必然。” 

与门店大变革对应的，是品牌内部最大规模的组织变革：将传统的分级运营管理体系，调整为更扁平的“战区制”管理模式。

组织力的重新构建，带来的是未来发展空间的种种可能性。当公司决定加速扩张、将加盟作为重要增长引擎时，如何保证品质不失控、体验不打折，成为最大挑战。

在焕新亮相的社区3.0门店中，柔和的光线、明快的色调与适合聚会的圆桌，共同营造出温暖的用餐氛围。这些显性变化的背后，是组织结构优化、运营机制迭代等一系列系统性革新的支撑。

从深入社区的精细化运营，到战略层面的开放加盟，永和大王的转型已全面启动。一个更亲和、更健康、也更具有生命力的品牌形象，正走向更广泛的消费者。

这也印证了中国餐饮行业正向精细化、本地化深度演进——唯有真正贴合消费者需求，才能赢得持续生长的力量。

轮值主编｜王盼

视觉、插图｜张劲影

运营｜雪糕

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