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○ 本期内参  

仔皇煲这家以快餐为核心，从事煲仔饭的企业最大的核心竞争力在于90%的情况下可以一分钟快速出餐。

仔皇煲这家目前还默默无闻的餐饮企业，自从2012年创立，发展迅速，一年多时间扩张至五家店面，年流水过千万，毛利更是达到60%左右。

创始人薛国巍是一名二次创业者，之前创立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市场中占有重要地位。仔皇煲这家以快餐为核心，从事煲仔饭的企业最大的核心竞争力在于90%的情况下可以一分钟快速出餐。

以下为创始人薛国巍口述，看它是如何做到极致速度的：

我在做一品三笑之前，第一次创业做的是减肥中心，当时赔得一干二净。2000年开始，我加盟了老家肉饼。

当时住在通州，常去通州东关的一家老家肉饼吃饭，觉得这个项目不错，投资也不大，跟他们总部联系，然后开始加盟，当时我是他们第三个加盟商，前两个是老板的朋友，所以不收费。在甘露园开了第一家老家肉饼店。

到2007年我一共开了8家老家肉饼加盟店。那个年代市场竞争不太激烈，而且我做的老家肉饼符合那个年代的消费定位：很便宜、实惠，再加上我自己努力对老家肉饼做了很多改造，结果就获得成功了。

2007年的时候，我们7年的签约加盟到期了。我觉得我积累了7年的经验，是可以自己试试做自己的品牌时候了。

2008年，我把老家肉饼店改名为一品三笑，取消肉饼，做盖饭，弱化面条。当时的定位跟田老师红烧肉价位差不多，走的是性价比路线。

2011年春节，由于个人原因，我离开了一品三笑。之后的一年我基本都在调整，前半年放松，后半年开始我就琢磨着还是要再创业。

我当时思考了两种餐饮的新商业模式。一个是做拌饭，类似于赛百味，像流水线一样供货，然后让客人自己搅拌。当时市场上没那个模式，我觉得风险太大，不敢轻易尝试。朋友试吃之后，感觉不好，就搁置了。之后又想了一个项目，以汁为主打，叫优汁百味。但都是当时市场比较创新的，这种项目很容易成为先烈，而且资金上不允许于是放弃了。

后来有一次在桂林米粉吃煲仔饭，这个产品让我眼前一亮。我决定做煲仔饭。在餐饮中，健康是趋势。煲仔饭最大的特点之一是其餐具也是炊具，整个烹饪过程也是消毒过程。瓦煲的气孔能去米饭的湿气。

第二，生肉和生米是一起炖熟的，食物一次烹饪，营养价值保留的更好。此外，热汤热饭吃起来更舒服。快餐是天天吃的东西，所以要更健康，要安心。这些特色都让我觉得这是个好产品。

接下来我思考了两个问题：第一，北方人能否接受煲仔饭。第二，能否快餐化。当时想这个问题其实是没有答案的，只有更多去尝试。

首先，我让它更适合北方人的口味，让甜味少一点，咸味重一点，颜色重一点。第二，我把它变为快餐。快餐的核心在于快，我基本做到百分之90的用户可以1分钟取餐。

为了做到这一点，我采用了提前做的方式，但这就会面临一个问题：煲仔饭如何保温并且能够让饭的锅巴不至于变软。我开发了一个高温保温柜，其原理就是通过测试其在一定温度和湿度之下饭的品质变化大不大，结果发现在80-95°之间，能够达到我的要求(超过半个小时这个饭就会被丢弃)，这就解决了出餐速度的问题。

那如何测算需求?我通过预估客户数据，以及根据上周客流量决定每个饭品种的数量。目前，这个数值还是比较稳定的，偏差不大。

第三：我让客人觉得是广州人做出来的。因为我一开始就希望做地道的煲仔饭，让装修、概念这些元素都符合这个概念。

除了在产品上的创新与尝试之外，我的定价策略与当初做一品三笑的时候不一样了。这次我做了一个更高价位，算是属于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。

原来的快餐市场基本都在低端市场竞争，追求便宜，竞争太厉害，很难存活。中层稍微好一点，追求品质，有点调性，但规模做不大。中端也最尴尬，没有规模效应上不去，成本也高。而做高端品牌价值能很容易出来了，有品牌溢价，就好做了。

品牌单纯只靠产品本身很难做出利润，最终还是要靠品牌价值。另一方面，我们做中高端快餐的定位，也是为了增强用户体验。因为我们的成本很高，产量有一定限制。煲仔饭的特点是不能一下子做很多出来，一般快餐店的一天的TC(交易次数)要500-600次但仔黄煲一天只要200-300就够了，因为我们客单价高。

这样下来，人力成本也会减少，比如我们的东方广场店，租金30元/m2/天，在北京是非常高的，但我们的店都能盈利。这证明我们的盈利能力很强，可在北京很多的购物中心实现盈利”

当然还有一个核心的问题也不能忘记，对于餐饮业而言，供应链也非常关键。去年一年我都在做整个供应链的改造，快餐的供应链越到后期越重要。

目前现在各个环节都是外包出去的，一般都觉得很难理解，一定会有人问，该如何保证质量?你仔细想想，如果自己建加工中心，供应链出问题了会是内部的事，加工中心和门店就像你的左手和右手，出了问题你该砍掉哪条手呢?管理链越长，出错的几率越大。一旦出现问题，不好平衡，而妥协就会伤害到顾客。

其次，供应链外包，成本反而更低。因为专门做工厂的比我们管理的更专业。我们就可以把所有精力都放在门店的管理上。

第三，一旦供应链食品出了问题，可以退货。第四，我们有专门的品控人员到工厂去做检查。让专业的人做专业的事，更符合当下潮流。这些都是为我们未来大规模扩张打下良好的基础。

第五，供应链是生食配送，熟食只能保鲜配送，因为保鲜期短，开展外阜(拓展)的时候就难了。熟食如果冷冻的话就会变色，物理结构改变。冰晶会破坏食物纤维，影响口感。如果在外市，则只能再建加工中心，成本太高。

当然，很多人问我们营销上是不是有创新的方式，我们更偏向传统餐饮风格。强调体验，微博、微信这些新工具都会用，但是做得没有黄太吉和雕爷那么极致。比如大众点评，淘点点等，通过微信、微博都也能实现点餐。提高顾客的便捷性，也可以从微信公众号直接下单。

另一个就是在店内做宣传，主要是为了增加重复购买的可能。比如墙上的招贴，会讲煲仔饭的好处与健康理念。其实餐饮营销的创新很难，单店营销就是多发些DM单，多做一些商圈的拜访，现在的020也不过增加了销售渠道。再就是制造一些事件做营销。目前我们还不具备事件营销的能力，因为内功还没练好。营销是把双刃剑，这会提高客户的期许值，若内功没做好，体验后失望就很可怕。

标准化手册也是是快餐店最基本的。一个餐厅的整个运营是非常复杂的，从严格意义上一个餐厅分为12个工作模块，我们只能做到7个模块：订货、排班、人事、财务、设备维护、单店营销和训练。像麦当劳还可以做5个，目前我们用不到。每个餐厅的这七个模块，七项行政工作，由三个人分别管理。在总部七个部门稽核对应模块的工作。因此每块工作都有管理，这就是矩阵式的管理，有两条线在管理，要团队协作，分工，专业执行，以上这些都是为我们规模化扩张做准备。创业初期，因为投资人最看重，一个是商业模式，一个是团队。这两个满意了才敢投资过来。我们做的上面那么多也是未来资本运作来考虑的。

我们第一家店2012年开在三元桥，当月流水20多万，目前做了5家店，全年销售额超过千万，毛利率可以超过60%，至少短时间验证了我的商业模式是可行的。

文章来源：i黑马  编辑：内参小菲君

内参微点评：

从快时尚外婆家到极速快餐仔皇煲，“快”成了中餐转型成功的秘诀之一。仔皇煲最难得的是，在探索极速快餐的同时也强调极致用户体验，这恰恰符合互联网时代做餐饮的基本守则。

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