开业站在风口，也站在漩涡中心

近日，野人先生频频登上热搜，将一场舆论危机，做成了一次免费营销。

在成为热议品牌之前，这家公司已经存在了十几年。前十三年，门店始终没有超过100家；最近两年，它一口气开出了上千家。2026年9月，野人先生在全国的在营门店是1712家。在中国连锁冰淇淋品牌里，它排第二，仅次于进入中国市场34年的DQ。

随着门店快速增长，gelato这个小众的品类也走进了各地商场。

2026年，gelato也成了新茶饮行业跨界的“香饽饽。据内参君不完全统计，今年以来包括喜茶、霸王茶姬等超12家头部新茶饮、咖啡品牌均在发力冰淇淋，推出近百款Gelato及衍生产品。喜茶以LAB独立店形式切入Gelato赛道寻找第二增长曲线；霸王茶姬5月首发Geelato系列，现已布局约200家门店；古茗全国首家鲜享店开业，入局 Gelato......

一位野人先生的加盟商透露，今年随着各大茶饮品牌都上新gelato，门店的业绩受到影响较去年有所下滑。

野人先生在一二线核心商圈基本完成布局后，其下沉市场的增长想象空间已不如预期。

此前，在南方某县城加盟野人先生冰淇淋的加盟商则表示，前期主要靠做活动热度非常高，刚开业时候，她的店铺一个月能达30万营业额，但现在能达到当时的一半销量就不错了。在县城，主要靠“半价”和“买一送一”活动吸引用户，一旦停止活动客流就会骤降。

野人先生站在规模的高点上，脚下也开始晃。

13年蛰伏

要理解这个品牌，还要回溯它的来时路。

2011年，32岁的崔建维做了两件看起来毫无关系的事。

第一件，是把自己的名字改成崔渐为，取的是“渐渐有所作为”。第二件，是在北京五道口开出了一家冰淇淋店（野人先生前身）。

那时的五道口不缺新鲜事物，但Gelato还是一个大多数中国消费者无法准确说出名字的品类。崔渐为也没有像后来那些新消费创业者一样，拿着一套漂亮的开店模型迅速融资、复制。他反而做了一件在同行看来很费解的事：店没多开几家，先跑去养牛。

团队在北京昌平建牧场，说服中国农业大学的养牛专家入伙，和院校一起做鲜奶实验，又建起牛奶杀菌工厂。牧场挤出的奶，要在两个小时内完成巴氏杀菌，再通过冷链送到门店。就这样，供应链一点一点搭起来了。

2015年，品牌在天津大悦城开出第一家真正意义上的Gelato店，定下了那句后来挂满全国门店的口号“当天现做，分时售卖”。

这句话后来挂在全国门店里，成为消费者最容易记住的标签。但在当时，它首先是一套麻烦的运营要求：原料要稳定，设备要可靠，店员要会制作，销量还要足以覆盖当天损耗。

品牌并没有因此迅速起飞。

2018年前后，门店接近50家，团队试着向外扩张，问题很快暴露出来：跨区域管理经验不足，供应链协同能力有限，消费者对Gelato也没有形成清晰认知。用崔渐为后来的话说，“那次经历教会我们，餐饮是个重运营的行业，盲目扩张只会自乱阵脚。”

踩过这个坑之后，品牌主动收缩拓店步伐，回来打磨门店模型。整整十三年，门店没有超过100家。

把门槛压低了

Gelato过去很难成为一门大规模连锁生意。

问题不只在于消费者认知，更在于设备和门店模型。进口凝冻机、恒温冷柜和配套设备价格高，门店投资重，又依赖现场制作和专业人员。只要单店销售没有达到足够规模，租金、设备折旧和人工成本就会迅速吞掉利润。

早年间，野人先生门店使用的意大利进口手工冰淇淋设备，一整套成本约50万元。崔渐为说，这个数字“单设备成本就足以压垮中小品牌”。

这意味着，早期的野人先生即使想快，也很难快起来。

直到国产设备逐步成熟，核心设备价格下降。崔渐为坦言，如今国产同类型设备仅需五六万元，设备门槛降至原来的十分之一。

硬件的门槛消失，意式冰淇淋第一次从一门依赖师傅和进口机器的手艺生意，变成可以被标准化复制的连锁生意。

野人先生等到了这个窗口。

它把供应链切成了两半：中央工厂负责原料预处理，把巴氏杀菌后的鲜牛乳制成冷冻奶浆，经冷链送到门店；门店只做最后一步，解冻，加入水果、坚果，上机器完成凝冻和出球。品牌还把奶浆的周转口径从最初的6个月，压缩到核心城市15天、主流城市45天，实际周转大多不超过一个月。

但这里有一个容易被忽视的问题：设备降价不是野人先生独享的壁垒，而是整个行业共享的红利。

国产设备让野人先生能够快速开店，也让更多独立品牌、供应链企业和茶饮公司进入同一个市场。它解决了野人先生的扩张问题，同时也降低了竞争对手的入场成本。

只招“老手”的加盟生意